没有几个大组织的行为像超级团体，但位于英国德比（Derby）的丰田汽车制造公司（英国）却是私营部门中做到这一点的一个。丰田在它的哲学中宣称，它致力于建立这样一个组织，即所有的雇员都能充分发挥他们的潜能。团队工作是丰田实施这一哲学理念的基本要素，一个能很好合作的团体，其合力将比个人努力的总和要大得多。
说起来容易，实施起来就不是那么一回事了。但在丰田公司的案例中，哲学和其实践是紧密联系在一起的。例如，据我所知，他们是明确区分团队和团体的极少数企业之一。区分的根据是规模。团队的人数不超过5个，队长与其他成员一起工作，当成员遇到问题时，队长帮助解决，被看做"兄长"。一个团体有四个团队，平均有25人，团体领导负责处理纪律问题和制定计划，扮演着团体的父亲的角色。团体高级领导将取而代之负责，同时团队经理则在更广泛的角色中保留。各种工程师、专家和管理者的薪酬都属于一个广泛联合体系级别中的一级。例如，一个工程师可以在两个不同的工程部门自由流动，而不会碰到任何组织或财政的障碍。缺乏系统的工作描述或工作分析，促进了调度员工的灵活性。对工作内容的规划打算缺少描述是这个体系的缺陷之一，代价被认为是很小的，为这种强制力所允许的自由灵活性付出代价是值得的。根据管理和调解水平上来处理团队的构成和发展，把重点放在灵活性上是被团队成员角色和与之相关的技术互换所带来的益处所支持的。
团队成员扮演着为增加价值做出积极贡献的角色。构成这种流行哲学基础的是三种日本人的理念。第一种是kaizen，字面意思是为了利益而变革，或者引申为强调不断的改进。第M种是muda，muda象征着损坏，根据对损坏处理的七种不同的见解来分类。Muda涉及大量物理方面的损坏，像一个大的机械制造公司所可能期望解决的，而物理方面的损坏与个人时间（Person－time）有关。在这个过程中人们的参与对于消除损坏起着非常重要的作用。Jidoka是另一个值得注意的概念，并关系到自动化生产中人的接触，即将人力延伸到自动化生产线的操作中去。它的一个应用例子就是andon，即允许一个团队成员在生产线上发现错误时发出信号，那将促使队长来提供帮助。如果不能解决问题，就会停掉该生产线。因此要采取大量措施使团队成员互相信任。
我要提到的是丰田的每个公司都有同样的感觉：企业文化是深入渗透企业的。我将其与那些企业文化很大程度由当时的老板所决定的企业进行了比较。那些个人领导有着官僚程序的企业，与那些被体系的有机性质所激活的企业是不相同的。
当结构完全被过程所替代，人们在团队之间流动并从一个拓宽的视野来发挥作用时，那种变革就会发生。当一个社会机制为此恰好存在时，也会发生变革。这样说可能有点奇怪，但我相信群居化昆虫比大多数在等级分明的公司中被投入到工作的人们享有更多的职业发展和更多的自由。那是因为群居化昆虫与他们的环境有着不断的工作互动，而大多数人的工作角色是强加给他们的。
如果考虑公共部门，很难找出一个像超级团体那样运行的社团实体的例子。并非没有很好管理的医院、学校、政务会和公共设施，出现问题是因为这些实体没有对他们的责任进行足够的全程控制，他们遭受到混乱义务体系的损害。中央政府干涉特定责任的命令，它宁可自己承担那些义务也不给地方政府服务。所以工作不得不从一个部分组织内、部分组织外的混合责任体系中建构。
总的来说，我们应该接受这样的主张：人类社会可通过局部团队作出的局部决定而得到更好的服务。在团队中，人们可以按一定规模分组操作运行，为此他们通过演化来完善设计。需要说明的是这些团队必须像在运动会中那样被仔细的挑选，有效的团队规模有限，需要有最好的成员。组建一个能保持很好平衡的团队是管理者首要的社会等级技能。如果社会被重新设置，我们就需要重新设定人们的管理者的角色，现在的技术时代有机会处理比历史上任何一个时代更大的数据库。这样的一个管理者不应该被看做是在他或她的社会等级技能之外的力量的掌控者，也不应被看做是高于其他人的关键选手。作为人们的职业，这些人可以用他们自己特有的方式做出有价值的贡献。但是，当那些技能被传递给团队时，甚至会产生更激进的后果。好处就在于，团队成员将使自己的团队恢复元气，并焕发新的活力。群居昆虫确实就是这样做的。他们不是被其他人管理的人；他们对从其他昆虫那里得到的感性提示做出反应，并调整他们的行为。面对变化中的环境威胁和机会，他们紧密相连的反应方式的理念是互助论和横向义务。
横向义务是被大官僚们所推崇的程序大力禁止的。就像上面所做出的判断一样，根据个人的业绩来确定薪水的旧等级体系是齐心协力的障碍，加大了各权力等级的分裂。人们通常被束缚在他们的工作中，因为通过在工作之间的流动来拓展他们的能力，或加深他们的经验有着政治复杂性。因此，无论他们在哪里，他们的组织都将因他们所带来的能力而变得更加过时。
用工作角色图来帮助某人理解大型组织实际作用的一般模式，现在有了技术上的可能。然而组织设计他们的文化形象，共同的现实是非常不同的，或至少是混乱的。等级制度一般来说仍旧流行。在私营企业，一个老板有权否决另一个人的意见，当某一个人沿着权力等级下降时，就像在色谱中纯黄让位于纯蓝一样。在公共部门中，色谱呈现出不同的色彩。绿色和蓝色工作很多，前者代表着讨论，而后者指规则。黄色和橙色工作很少存在于他们最想要的形态中，因为决定是"检查和平衡"
的理念所限制的。他们在一个复杂的抵制干涉的程序中来回移动，通过上诉体系做出的决定，会被更加迟延和削弱。在一些国家，为了假定的公正利益，合法的上诉会持续10年，而上诉人仍然在死亡线上。一般来说，上诉剥夺了决定者的权利，尤其是在计划和建筑领域，假定更好的决定在其他地方做出，井导致了巨大的拖延，这对社会的重要规划有着决定性的影响。
人类的超大团体会成为超级团体（supergroup）吗？这是个大问题。在孤立的案例中答案是明确的，但有一个疑问，即用社会的眼光来看是否可进行一个更通常的改革，而不是一个彻底的突变。作为一个物种，人类必须认识到他们有缺点，而且是不可容忍的缺点。他们应该谦卑地充分认识到要向其他生物学习。这就是为什么在第十三章中，我如此关注超个体的原因。那可能只是一个我们无法直接达到的模型，但是赞赏它会帮助我们重新评价我们的工作方法，并向着超级团体的方向转化。
简要重述一下，真正的超个体缺乏一个统帅和以个人权力为基础的控制体系。在群居昆虫的例子中，不是靠统一的调配信息，而是通过有着专业技能工人的自由循环流动来起作用。这种使用信息的方式，能够使最需要的地方应用恰当的专业技能，并对群体的收益产生最好的影响。那并不意味着，所有的群居化昆虫都起着同等重要的作用。有时某一昆虫会成为对做出决定起着至关重要影响的成员。例如，一只侦察蜂发现了一个筑新巢的好地点，并通过兴奋的舞蹈将这个信息传达给蜂群。重新确定地点对一个大的人类组织来说可能也是一个关键问题，决定可能不会在民意投票的基础上形成，而是会由一个人或者更好一些由一个谋略组做出。在这方面，人类并不比昆虫高明。特殊的昆虫被授权来做特殊的事情。更重要的特征是蜂群做决定的权力并没有被一般化，那只是在一个特殊环境中扮演一个重要的角色。在此群居昆虫的政治世界与人类的就有很大的不同。人类一旦获取了权力，就会不断揽权，并想永久保留。而群居昆虫就不会这样。
用同等方式的反馈来加大我们对于个体能带给工作什么（他们的团队角色）和他们实际怎样做的（他们的工作角色）的理解，近来变得可行了。通过采用先进技术的步骤意味着人什l可像昆虫一样，为了一个共同的目的使用他们的感觉来输入和传送信息。计算机现在可以存贮、详审和检索人们的详细信息，并对怎样才能最好的调配提出建议。技术革命至少可以保证我们和群居昆虫一样运用感觉资源。超个体因而成为一个可以向其学习很多东西的模型。由于基因学原因，超个体最完美的形式仍是人类所远达不到的。但对于一个超大团体来说，沿着超个体的方向尽力成为一个超级团体，而其成员仍旧是典型的人类，这还是能达到的。
所以我们能学到什么呢？理想的应用领域或许是公共部门，公共部门缺少一个明确的统帅和控制结构，而且权力分散在固定的政府官员和经选举而产生的代表之间。这就是我们已逐渐习惯的现代民主模式。其缺点就在于它既没有独裁团体在行使职责上的清晰明确，也没有超级团体的互相支持和互相协作的性质。民主竞选的性质导致了对抗的关系。对此，可能会有人坚决主张，公共部门最好通过创造和培育多重阶段的局部授权，来达到超级团体的最高境界。为了让局部授权在工作体制中成功，就必须避免被掌握全部权力的中央政府剥夺权力的危险，同时也要避免产生局部封邑，这实际上也只能导致超级团体内聚力的破裂。一个完整的系统只有通过使相互影响的子系统联合加强才能保持其稳定性。所以局部的当选者和知名的个体需要在团体间活动，以免子系统的工作只为自身的利益服务。这种横向的职业运动将变得最有效，团体可以被重建成团队，而团队通过适当成员的调入调出获得改善。
如果有人问，在任何一个公共或私营部IJ的组织中发生事件的有效范围有多大？答案一定是很小。人类从基因上很难被构造成超个体。而向着这个方向发展的历程是困难的和缓慢的。但有积极的一面，大团体中机能正常方式的改变仍有可能性。人类通过教育和培训向着理想的方向改变自然行为。高级社会有能
力来规划并为存在于历史进程之外的行为模式提供便利。改变已知的在过去失败的行为模式的压力不断的增长。没能发挥他们的潜能的笨重的行政官僚机构和工业联合大企业就是改革目标。时代的环境要求变革，甚至认为即使引起混乱也比停滞不前要更好。以前占统治地位井曾在社会变革中起过显著作用的人类组织形式，现在已丧失了竞争的优势。许多高科技公司雇佣了极有才能的人，通过使他们从那些在大组织中被认为是很正常的控制之中解脱出来而保证他们在受雇时的服务。
在实践中怎样才能制订出这种灵活处理的典范呢？职业发展和个人工作的轮换允许个人显露技能，并被关系密切的同事所认可。信息可以被计算机贮存，很容易被恢复，与其靠老大哥不如借助典型的畏惧，使团队自己热衷于改善业绩。在行政事务中认为地方政府的权力应该加强，然而现在在中央政府的权衡下它是被削弱了。参加地方选举的人不多。其动向显然更多地依赖中央政府领导的设想，而不是地方代表的竞争。人什］认为，他们对本国的情况要比对邻国的了解的多。的确是这样，权力转换是一种方法，这种方法可以大体上通过对地方政府和公众关系的积极变革来施行。
先来哪一项？我们是应该改变确立工作的方法还是改变组织的性质？我对哪个才是更好的路线几乎没有怀疑。团体越大，程序就越保守，但是改变工作建立的方式则比较容易：用团队代替团体，方法是将所有涉及到的大会分成小会，很多已准备好的现在就可以做。这种对工作角色逐步变革的模式，为组织形态的最终变革奠定了基础。
